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平安銀行信貸員自殺沖擊波保險模式經營受抵觸

2014-03-10 10:50:54
來源:你我貸

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“段彬祺的事過去了半年多,但對大家的心理影響仍然無法消除,有一種度日如年的感覺?!?2月19日,平安銀行(微博)深圳分行一名基層信貸員張林(化名)說。

5月13日,平安銀行深圳分行寶安片區信貸員段彬祺跳樓身亡,被多名內部員工指系考核壓力過大所致,一時輿論嘩然。6月末,在平安銀行的內部排名考核中,段所屬團隊位列深圳分行倒數第一。

多名信貸員告訴記者,截至11月底,不少員工沒有完成存款任務和保險銷售任務,面臨降級危險。為了年底沖量,部分人不惜自掏腰包買存款。

深發展也逐步在“平安化”。7月1日起,該行對公業務“基本法”在部分分行試運行,行長理查德表示,2012年所有分行將全面實施。不過,零售“基本法”推進并不順利,經過一段時間的試水,不少深發展員工未能達標,為不影響士氣,零售基本法將暫緩執行。

“以保險模式和文化來經營管理銀行,有利有弊,實際成果需要長久的實踐來檢驗,短期的沖擊不可避免?!鄙鉦諛騁懈卟閎聳恐毖?。

考核重壓

平安銀行按照一定標準綜合評定,將零售業務財富管理員工由低到高分為“財富經理”1-12級。吳明所屬的關內區域一個零售團隊,成員共9名,多數在3-5級,他是5級經理,從業已4年。

年初,張林的存款量是7000萬元,然而歷經11個月,他名下管理的存款仍維持此數未變?!懊吭麓嬋釷侄薊岜潿?,不斷有客戶搬走存款,我也想方設法開發一些新的客戶,流入流出相抵了?!?/p>

按照平安銀行對應的任務分配,一個5級員工,今年領到的存款任務是季均存款增長率6%-10%。

為了留住或開發客戶,張林使出了渾身解數。通過銀行系統,他每天要重點監控一些大客戶的資金變動;每逢節假日,他都要上門送禮問候,經營關系;路子廣的客戶,張林還多方游說其轉介新的存款戶……

“我手頭有大小客戶300多個,今年開發了幾個百萬級以上的大戶,在同事中算是不錯了?!閉帕指嫠嘸欽?,平安銀行信貸員中還有不少是負增長。

團隊長的日子也不好過。張林所在團隊共9人,存款任務8億元,但截至11月末,只完成6億元。12月份各家銀行存款大戰,類似平安這種小銀行攬存更為困難。

“大家都在沖年末的時點數,因明年的貸款額度要依據年末的時點存款量而定?!閉帕炙?。

部分客戶經理開始買存款。依據目前行情,一般給予大額存款客戶的回報點數在一天千分之二到千分之五,普通小額轉介客戶或朋友的回報是萬分之一到萬分之五,憑關系給予支持。

知情人士透露,段彬祺生前所在的零售團隊表現不佳,完成的存款量僅5億元,保險銷售也僅區區幾百萬元,與千萬任務量差距甚大。雖名列最末,但該團隊負責人仍未被撤換。

“在當前平深整合動蕩時期,末位淘汰制執行不下去,團隊長已經走了很多了?!逼槳慘幸幻瘓們襖脛暗男糯背?。

平安銀行深圳分行原有48家支行,在零售架構改革中演變為24個零售財富管理部和6個小微金融部。截至目前,24個零售財富部被壓縮成16個,有8個團隊長離職,小微金融部變為5個。

文化移植

“平安將保險的一套移植到了銀行經營上,必然引起銀行員工的抵制和反感情緒?!逼槳布乓幻聳砍?。

前述平安銀行離職信貸員告訴記者,平安集團入主后他感受到前所未有的壓力,或許出于保險主業原因,平安更重視營銷,后端環節比如貸后管理十分缺乏。

“幾乎沒有什么貸后管理制度,服務人員很少,也缺乏相關專業技能,前端信貸員往往成了義務勞動者?!閉餉聳勘硎?,他在職時,每天需要花費60%的精力在貸后管理上,多數日子晚上9點半之前回不了家。

對客戶開拓的過分重視,也導致銀行團隊之間內耗性競爭嚴重。多名信貸員對記者提及,平安銀行對新開戶客戶的業績歸屬規定不合情理。某一信貸員的老客戶,如果又在別的信貸員處新開了戶頭,那么該客戶的業務將全部歸屬于新的信貸員。

張林說,銀行團隊之間的爭吵層出不窮,不同團隊不同客戶經理都在尋求自身利益最大化,人情味缺乏。

排名文化是平安另一頗受外界詬病的制度。前述離職信貸員講述了一個例子,在今年的一次片區零售月度大會上,兩位排名靠后的團隊長被要求上臺“檢示”,主題為“我發現我自己”,要通過回憶過去表達懺悔,一名團隊長沒說幾句就泣不成聲,臺下哭聲一片。

抗壓能力差者在陸續離開或轉崗。這名離職員工稱,他原來所在的支行,2008年有30多名員工,今年8月份留下來的只有11人,11月又離職1個,另有1人轉崗為對公信貸員,1人轉內勤,目前留守的只剩下8人。

深發展“平安化”

隨著平深整合的持續推進,平安文化也逐步滲入深發展。

“今天本來要開晨會唱歌的,因系統沒有調試好沒開成?!?2月19日,深發展深圳分行一名支行對公業務信貸員告訴記者,標志著平安文化的一套程式化體系很快要在深發展實施。

“基本法”也自7月1日起在深發展對公業務條線試運行。比照深發展和平安銀行的基本法,考核條款、薪酬制度、人海戰術等方面,兩者如出一轍。

按照基本法,深發展對公業務團隊分為分行團隊和支行團隊兩組,團隊成員人均產能依級別而定。

深發展將客戶經理等級分為11級(對應行員等級為5-15級)、22檔,分別對應資深客戶經理(13B及以上)、高級客戶經理(9B至12A)、客戶經理(6B至8A)、助理客戶經理(5B/5A)等四類??突Ь淼幕臼杖胗氳燃豆夜?,獎金、費用與當期業績掛鉤,業績以“經營凈收入”這一指標為核心。經營凈收入按存款、貸款、貼現和中間業務分別計算。

“計算方式復雜,大體是一個合格的9B客戶經理需為銀行貢獻20萬元凈收入?!鄙罘⒄骨笆隹突Ь硭?,他所在的支行共6名對公客戶經理,基本都不能達標,不過現在處于過渡期,還沒有什么處罰。

據知情人士透露,深發展零售基本法近期經過試運行,多數員工都不能達標,深發展管理層決定暫緩零售基本法執行?!岸孕略雋康目己吮戎毓?,顯然不現實?!敝槿聳砍?,明年正式執行后,該行會增大存量的考核比重。

在高管和組織層面上,深發展也在加速平安化。今年開始,深發展設立華北、華東、華南和西南四區,“區長”之中有三人來自平安系,分別是平安銀行代理行長葉望春、平安銀行原總行副行長馮杰、平安銀行原東區負責人吳鵬,只有西南區負責人陳蓉來自深發展。

“多數高管來自平安,不可避免按平安的模式來經營銀行,如何磨合保險和銀行文化,是一個長期的挑戰?!鄙鉦諞幻鶉詬吖芩?。

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